万达电商商业模式模糊 巨额投资被指急功近利

万达电商商业模式模糊 巨额投资被指急功近利 MBAChina 【MBAChina网讯】商业地产龙头企业万达和百度、腾讯两家互联网巨头联手组建电子商务公司，三家公司将对这家新的电商企业投资约50亿元，其中万达持股70%，百度、腾讯各持股15%。

万 达董事长王健林如今准备重新调整万达的“盘子”：在7月中旬的万达集团半年工作会议上，他透露，将投资50亿元联合中国最大的几家电商成立万达电商品牌， 力争3年左右实现盈利或至少找到盈利模式，到2020年，万达电商将与不动产、文化旅游、金融、零售一起构成万达的五大业务板块。

尽管这并非万达首次涉足电商领域，但如此大手笔的投入对于万达而言意义非同以往，不过，“豪言壮语”却难掩万达长期以来的电商困境：运营多年的万汇网悄无声息，电商高管团队纷纷离队。

再 次投入重金的万达电商能否寻找到新的盈利模式?依靠全国上百座万达广场庞大的资产，万达电商极有可能走与阿里巴巴(滚动资讯)、京东(31.44, -1.20, -3.68%)不一样的电商路线。这个电商平台完全可以服务于万达自身的商业体系，实现线下、线上资源共享，达到盘活存量资产的目的。

“不等人”的万达电商

就在万达宣布投资50亿元重整电商板块前的半个月，知名职业经理人、万达电商COO马海平选择离开万达自主创业，由此成为最近一年以来从万达电商离职的又一高管：其前任、万达电商原COO刘思军也在加盟万达电商不久就挂印而去，离职加盟了另一家传统企业。

自 2012年5月组建以来，万达电商的动荡就一直如影相随：2013年6月，曾任Google总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监的龚义 涛从万达电商总经理一职上离任，距其担任该职务只有半年的时间;随后，万达电商由万达集团CIO朱战备短暂接管，一直到2014年7月，奢侈品电商佳品网 原COO董策出任万达电商CEO，高朋网原副总裁高峡出任COO。同时，在高管之外，大量的中层骨干也不断流失，有万达电商的前员工透露，在最近一两年， 中层的流失率超过50%。

在年薪高达200万元的诱惑下，多位管理层仍然弃之而去，万达电商所面临的现实困境可见一斑，而其电商平台万汇网，在上线运营一年多后至今仍然悄无声息。

在 不少行业人士看来，万达电商高管团队的不断出走与万达作为传统企业的管理文化不无关系。一个广为流传的桥段是，龚义涛就是因为接受不了万达的管理方式而离 开的。他曾在一次接受媒体采访表示：“在万达，通常先是用PPT的模式向领导请示汇报，所有的事情都需要领导批准才能做。我们互联网企业出身的人没有这个 习惯，我们的思维是发散型——想到哪里就说到哪里。

“作为传统企业，万达的内部文化相对保守，这使得万达从互联网公司挖来的人才很难适应万达的企业生态。”知名IT产业分析师李海刚认为，万达在电商领域如果不转变管理思维，出走风波还会持续上演。

运 用传统企业的管理方式和运营思维去做电商，被认为是万达电商运营两年以来丝毫不见起色的关键原因。这一点，恐怕王健林亦有所意识，在宣布万达新的电商战略 时，王健林当场拍板表示：“从我到总裁到分管副总裁，一定不会用万达传统的管理思维管电商，不会用房地产思维模式来思考电商发展，会给电商创新、决策、财 务的自主权。”

然而，对于万达这种已经具有相当规模和体量的传统企业而言，管理模式的沉淀非一日之功，更不可能朝令夕改， 尽管王健林表示“不会用传统的管理思维管电商”，但万达的管理印记依然会深深扎根于万达电商的日常运营之中，“电商业务仍然需要有强有力的监督，要有考核 目标，包括全年目标、半年目标，集团按目标考核。”王健林重申，“如果一两次完不成目标，就要调整思路;连续完不成，就要调整人，万达事业从不等人。”

在 模式都没有摸索清晰就一厢情愿强调监督和考核的做法被互联网行业人士评价为“外行监督内行”，“这仍然是万达传统的企业文化在作怪，是传统商业思维和互联 网思维的一个矛盾。”极客网专栏作者朱飞认为，互联网领域是一个随时需要根据变化作出调整的行业，万达要做电商就需要彻底解决企业文化问题。

盈利大考

高层动荡尚难“摆平”的万达电商，显然还没有足够的实力如王健林所期望的那样推动万达旗下各项资源的整合，这或许也是王健林联合电商巨头成立万达电商的原因所在。“即使不盈利，也要让我看到盈利方向。”王健林说。

遭遇了前两年的挫折之后，万达至少在电商运作策略上作出了改变：不再依靠自己单打独斗，而是联合有实力的电商企业，迅速做大万达电商的规模，打响万达电商品牌。

但 是，策略能否成功首先就在于是否有人愿意“入局”，“万达的问题在于，能否与*电商品牌达成合作?从目前电商行业的情况来看，可能这只是王健林的一厢情 愿。”李海刚表示，50亿元对于以烧钱著称的互联网企业而言并不算巨资，因此*电商品牌未必看重，万达最终有可能引入的是一些二三线电商合作，但弱弱联 合的整合风险对万达而言也是巨大的挑战。

不过，万达的优势并非只有资金诱饵，集团强大的线下资源或成为万达电商招徕“合伙 人”的重量级筹码。根据王健林透露的数据，目前万达在全国拥有上百家万达广场，线下消费人群突破15亿人次;再过几年，万达旗下的万达广场将扩展至近 200家，同时拥有100多家酒店和8～10家已开业的度假区，每年拥有几十亿人次的客流。

在王健林看来，“如何将如此庞大的消费人群转化为盈利，是万达电商需要认真思考的问题。”尽管具有资源优势，但是万达电商的“三年之期”还是让许多业内人士觉得太不现实，过于急功近利。

在房地产界人士看来，万达当前的玩法更接近于地产商的玩法，“花50亿元买地，就得带回来50亿元应有的收益，万达必须要学会弱化资本导向。”兰德咨询总裁宋延庆指出。

“互联网行业前期需要大量的费用支出，而短期内看不出直接收益，这跟投资传统行业有明显的区别。”一名电商行业人士告诉《中国经营报》记者，万达目前以资金为噱头，根本未能意识到自身仍在创业阶段，这种“以投资的心态做创业的事”显然不符互联网行业的发展规律。

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