商院案例：麦考林“断臂”求生

商院案例：麦考林“断臂”求生 MBAChina 　　分拆电商业务， 回归运营自有品牌， 是这家长期低迷的公司的自我救赎？

财报失色的麦考林(Mcox.Nasdaq)一脸倦容。

这家在2010年底上市时开盘价在17.5美元的公司，两年来股价一路下跌，如今更是跌破1美元。

不过，有家公司显然并不在意麦考林的糟糕表现。就在今年11月，来自韩国的Giosis 将与麦考林成立新的合资公司“趣天麦考林”(Giosis Mecoxlane)，前者占股60%。

按照协议，双方将分别向合资公司投入1500万美元和500万美元的现金。除此之外，Giosis还将提供网购平台技术、相关知识产权及组建管理团队，麦考林则提供包括M18.com的域名及商标使用权。

麦考林此举被外界视为困境下的殊死一搏。仅从业绩来看，从2011财年起，麦考林的营收开始出现负增长，利润也在下滑；进入2012年，情况并没有好转。在整个中国电子商务市场交易规模仍在增长的局势下，麦考林前三个季度的净营收同比持续下滑，跌幅达22%-30%，且持续亏损。加上美国资本市场不景气等因素，“中国电商第一股”麦考林面临将被退市的窘境。

历史总是惊人的相似。11年前，顾备春临危受命，担任CEO，救活了濒临倒闭的麦考林。今天，困境中的麦考林又对创办了Giosis的韩国人Ku Young Bae委以重任，寄望在他的带领下能盘活接近失血的电商资产。

这一次，它能如愿吗？

战略的摇摆

做大还是做小？在通往电商平台的道路上，麦考林一再试错。

以“互联网(电子商务)+呼叫中心(目录)+实体店”的多渠道零售为运营模式的麦考林，在登陆资本市场后，逐渐偏重电商业务。至2012年前三季度，这三个渠道在营收中的占比分别约为48%、30%和22%。

但进入2012年，这三个渠道均出现营收下滑。电商亦成为麦考林收入下滑最严重的渠道，今年前三个季度，电商营收的跌幅分别达35.1%、40.0%和42.8%。麦考林对此解释为“缩减了在线广告的投放，致使电商平台的访问量下降”。

让顾备春感到矛盾的是，对需要广告拉动的电商行业，麦考林在转化率指标上一直表现不佳。在他看来，只有“几万个”SKU(Stock Keeping Unit，库存量单位)的麦考林与有几百万甚至上千万SKU的淘宝、京东等大平台相比，“投入的广告费是一样的，但产生的顾客的价值、重复购买率却不一样，投入产出不成正比”。

如此一来，麦考林变得越发“抠门”，而广告投放的减少也使得营业收入随之缩水。财报数据显示，麦考林2012年前三季度收入为1.12亿美元，相比2011年同期减少将近30%。

麦网的第三方卖家也感觉到了这种变化。某女装品牌内部人士就告诉记者，目前他们每个月在麦网的销售额只有“300万左右”，而两年前，在麦网做一天活动就能卖到900多万元。这位人士将此归咎于“宣传力度不够，尤其是对于活动的宣传”，在他看来，麦考林的宣传“还是延续早期发小册子(目录)的做法，跟其它平台相比太弱势”。

早在2010年，麦考林曾有过“百货化”行动，即通过引入第三方品牌，进行以“时尚”为核心的平台化扩张，增加SKU。仅2010年，麦考林就引入了317个第三方品牌。但是，“后来，又慢慢地收(缩)了”，2011年，第三方品牌缩减为183个，百货化出现了反复。

麦考林门店营收下滑的速度仅次于电商，其中一个主要原因是门店数量的缩减。上市前，麦考林曾有“未来3年发展2000家门店”的宏伟计划，在招股书中，它明确提及，融资用途的一部分将用于扩张门店。但至2011年底，其门店数量从2010年6月30日上市前的478个，缩减至400个，进入2012年，仍在继续缩减。麦考林认为，要集中精力向电商转型。

但近两年实践下来，顾备春等高管发现：“只靠麦考林原有的基因，要做成一个电商平台，成功的概率很低。”

缺少电商基因

“归根到底，公司整个团队的基因还是做品牌的基因，包括我自己。”

苏格拉底说，认识你自己。在麦考林16年的发展史上，这句箴言不断被实践。1996年成立的麦考林，最初只是一个靠目录邮购销售女装的公司。彼时，由于国际化的管理团队不了解中国市场，产品“非常符合欧洲中老年人的品味”，因此业绩不佳，濒临倒闭。

2001年4月，顾备春被华平委任为麦考林CEO，此前，他在贝塔斯曼积累了大量的目录邮购经验。新官上任后的顾备春对麦考林进行了大刀阔斧的改革，他先砍掉了传统的服装产品线，从市场上找到了一些小饰品，利用麦考林的直销渠道所带来的价格优势进行销售；然后将麦考林的目标客户从农村消费者转到*城市的白领。凭借价格优势，麦考林的小饰品受到消费者欢迎，不到一年时间，就扭转了局势。麦考林一度成长为“中国最大的目录邮购公司”。

之后，麦考林又逐渐拓展了服装、家居用品等品类，并创立了Euromoda、Rampage自有服装品牌。2004年起，随着网购的潮起，麦考林适时推广麦网，打开网络销售渠道；2009年，麦考林又大肆扩张线下门店。

2010年10月，麦考林以“中国电商第一股”的身份登陆纳斯达克。其招股书显示，2007-2010年，“在线平台”为其贡献的营收分别占比92.2%、86%和72.8%，但其中，大部分来自呼叫中心，真正来自互联网平台的营收分别只有24.4%、25.4%、28.9%。而且，互联网平台上，约70%的营收来自麦考林自有品牌的销售。

早在2011年3月，麦考林曾引入新浪和中国动向这两大战略股东。但目前来看，这样的交易对麦考林的助力并不明显。改变只能从内部开始。

对于近两年发展策略“摇摆”的原因，顾备春自己的反思是：“归根到底，公司整个团队的基因还是做品牌，包括我自己也是这样。”而一个公司的基因又如人的性格，很难从根本上改变。这些都是这家公司几经变易才领悟到的道理，顾备春希望借这次合作，让公司回归到“做品牌”的原点。

将麦网并入到趣天麦考林后，麦考林原有的电商部门将发生角色转变，主要负责把自有产品供应给重塑后的麦网及京东、天猫等平台，也即将自己归位为“网上品牌商”。

“按照我们的经验和基因，只能做品牌，”顾备春说，“我最终也不去强求自己改变，团队改变了，就把外面不同基因的团队联合起来吧，这样可能会更加有力。”

M18“*”

京东、凡客等几大电商平台发力迅猛，M18大势已去？

趣天麦考林在董事会组成上为Ku Young Bae创造了更多空间。在总共5名董事会成员中，一个是Ku Young Bae，一个是顾备春，一个来自红杉，另外两名独立董事，一个是来自麦考林的董事会成员，一个是跟Ku认识很久的常驻北京的人士。

总体来算，Giosis和麦考林在趣天麦考林6:4的股权结构代表双方在董事会相应的话语权。作为联席董事长，顾备春会参与趣天麦考林的事务，但其主要精力会花在麦考林的品牌建设，网站分销渠道的建设上，趣天麦考林的具体运营将由Ku Young Bae全权负责。“我们需要给一个创业者决策的能力，婆婆多了难做事。”顾备春说。

Ku Young Bae的履历显示，其有成功的电商运营经验。2000年，Ku创立Gmarket，并将之从200万美元的小公司打造成韩国最大的电商平台，市值上亿美元。2009年，Gmarket被 eBay收购。

早在去年6月，Ku就经人介绍，结识了麦考林总裁顾备春，两人一起打过高尔夫，相处融洽，并认为彼此可以相互信任。在那时，Ku就曾考虑过双方合作的可能性。

不过，“混血基因”的电商公司似乎还没有成功的先例。在2010年，日本最大的电商公司乐天就曾与百度成立合资公司乐酷天，拟打造面向中国用户的超大型综合类B2C网上购物商城。但在2012年，乐酷天以失败告终。水土不服、文化差异被外界解读为乐酷天失败的重要原因。

无论顾备春还是Ku Young Bae，对此都不陌生，但他们极力强调趣天麦考林与乐酷天的不同：乐酷天的操盘手是职业经理人，老板坐镇日本遥控；而Ku是有成功电商经验的企业家，他亲自来中国，操作的灵活度和理念完全不同。

但是，中国的电子商务似乎进入了一个“有规模、无盈利”的怪圈。在价格战愈演愈烈，市场份额越来越向京东、天猫、苏宁易购、凡客等几大平台聚集的大势下，M18如何赢得一席之地？

中国电商的现状也让Ku Young Bae充满担忧。虽然对M18何时盈利没有确切的答案，但他不准备与其它电商玩家打价格战。“我们会尝试有效的、新的方法与用户沟通，建立灵活的平台”，他说，趣天麦考林的打法是“以最小的投资带来最大的效益”。

当下，Ku Young Bae认为，最重要的是，把M18这个新平台在未来一年内做起色，进而吸引一些有能力、专业的本土人才进来，毕竟，这是一个非常本土化的生意。

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